决定药企能走多远的2个方面！

添加日期：2015年3月20日 阅读：1637

    资源是药企的起搏器
    药企的资源包括产品、资金、人力、社会关系等。为什么那么多的企业投入大量的资金研发产品？说明产品资源在整个企业运行体系中是非常重要的。并不像有的“营销**”说的：有能力的营销团队什么产品都能赢得市场竞争，这种话不适合与人的生命紧密相关的制药行业，这种话可以用作淡化自身产品资源缺陷的安慰剂和麻醉剂，但在真正的企业运行层面，绝不能有这样的想法。
    理想的产品资源是有数个黄金单品和数量适宜的产品群的。纵观近年发展期势头良好的药企，大部分是通过一、两个黄金单品让企业获得高速发展的契机：济民可信药业依托的是金水宝和醒脑静，青峰药业依托的是喜炎平，汇仁药业依托的是汇仁肾宝，修正药业依托的是斯达舒。这些企业在推出这些产品之前已经运行了多年，但业绩很普通，行业排名也不高，是这些产品资源到位后，才真正提升了这些企业的江湖地位。
    这里面我们要注意两个问题：一是黄金产品可以是新特药，也可以是老药新做：像金水宝、醒脑静、喜炎平这些是新特药，因为他们所在企业做的是医院市场，受招标、医保等政策性因素影响比较大；而修正药业的斯达舒和汇仁药业的汇仁肾宝都是老药新做，做的是完全竞争的非处方药市场，是这两个企业发现了这两个产品的巨大市场潜力，并采取了积极有力的推广行动，才让这些埋在地下的金子产品开始发光。
    二是在通过黄金单品获得实际利益和江湖地位后，要适时推出新的黄金单品或者顺势构建产品群：济民可信药业先是推出金水宝，过几年推出醒脑静，近年又推出康莱特，企业得到了持续的高速发展；修正药业在斯达舒之后不断加入大量的产品，如消糜栓、益气养血等，形成一两个明星产品加数十个左右的产品群的事业部运行机制，现在其有十多个事业部在为企业创造效益；而汇仁药业在汇仁肾宝获得巨大成功后，因为多种原因，没有成功推出第二个黄金单品，也没有适时发挥产品群的作用，进入十年左右时间的低迷期，现在大力推出肾宝片，打造第二个黄金单品，如不出意外，很有可能再次辉煌，甚至超过当年的鼎盛时期。
    那么产品资源要如何获得？不能一概而论，要依据企业的自身状况，采取适合本企业的方法：有的可以自主研发为主，有的可以购买现成的产品批文为主，有的可以通过并购企业获得。如果企业有一定的营销、管理、资金优势，但没强到如济民可信那个份上，可以考虑部分参股的方式，然后将自身的优势导入进去；也可以只买产品批文，甚至还可以买下若干年的产品经营权，只要你的企业在营销和管理方面承载得起买下应负的责任，且该产品与企业战略相符。
    资金也是药企资源的重要方面，没有充足的资金，企业的发展将处处受限，只有具备一定市场地位或特色的企业才会获得国家政策上的支持倾斜，一旦获得了国家或明或喑的支持倾斜，前途一片光明，而那些未获支持、甚至成为淘汰目标的企业将难以为继。
    为了避免成为国家战略层面的淘汰目标，药企应当尽早取得相应市场地位或形成特色。常言道：手里有粮，心中不慌。有钱好办事，如果受资金所困呢？可以有很多个方法。比如：出售部分股份给员工获得一些资金，还可以引进社会资本，包括自然人、普通企业、风险投资公司等等。很多企业资金再紧张，也不愿意出售股份，这是很落后的思想，主要是两点误区：习惯了一言堂不愿意有人分权、认为别人得了股份是分走了他的现实利益。
    有个企业的总裁曾对笔者说：我企业的资源是足够了。其实他说得不全对。他企业有充足的资金，但他的产品资源不好，没有黄金单品，也没有形成有特色、成体系的产品群，但他那些充足的资金可以较快地获得黄金单品和有特色、成体系的产品群，可是他及其企业目前还没意识到这个问题或不知道怎样置换资源。
    还有一类企业，有足够好、足够多的产品资源，但受困于营销和管理能力的不足，或者其资金有但并不足于让企业去冒一定的风险去做大的投入，企业发展过稳、过慢。笔者个人认为这也是一种资源浪费。就好比营养不足和营养过剩都属于营养不良是一个道理。此类企业完全可以让渡一小部分优质产品资源换取营销、管理能力的提升或获得更大发展所需的流动资金。
    药企的各种资源可以有一定的储备，但过分储备就可能是一种浪费，资金多了放在那里只吃银行利息也是一种浪费，不是吗？这里面有个度的问题，要擅于进行资源的置换和整合。
    管理成药企的指南针
    企业管理的目的是为企业效益服务的。药企的经理人应该明白，企业对产品质量要求是很高的，因此管理的首要目标是安全，其次才是开源和节流的范畴。当你的产品和你的企业安全都得不到保障，谈其他的都是多余的。
    当然，刚性的制度的制定和发布是有方法的。有些属于国家法律法规强制要求的，就必须先按国家规定来，这部分用不着和员工商量，因为没有商量的余地，如GMP操作要求，企业必须强行落实到员工身上。但大部分与员工报酬或福利相关的制度，应当有个征求意见、小范围讨论、形成草案、大范围讨论、解释、沟通等等过程。
    因为一要聚众人的智慧，也许众人中有制度制订者没想到的东西或者对企业更有利的意见呢？要营造一个众人参与的氛围，制度制订不是几个领导或者一两个部门的事，而是大家的事，这容易为大家接受，日后能获得更好的执行。
    制度本身要有很强的可操作性，无法操作的，不要写进去。还有一个导向的问题，企业想让员工往哪方面努力，或者不希望让员工做哪些事，就要让制度体现出鲜明的奖励和惩罚条款，这就是要导向合拍。这个道理很多人都懂，但认真审视一下，其实有很多企业制度并没有鲜明的体现出来，甚至有些条款还是相违背的，若你的企业出现这种情况，一定要认真对待，及时发现，尽早修正，不能敷衍塞责。
    一个科学和相对完善的管理制度是管理的基石。下面分别就开源和节流举几个例子一起探讨：
    有个企业给ABC三个销售人员分配了3个潜力等各方面条件都差不多的市场，第*年任务都是800万元，工资和提成比率都一样，结果A完成1000万元，B完成800万元，C完成600万元。第二年人和市场都不换，但给A制订了年回款1200万元的任务，给B的任务为900万元，给C的任务是700万元，工资照旧不变，任务内无提成，超额部分按5%提成。
    下任务可以鞭打快牛，虽然市场潜力一样，但人的能力不一样，制订不同的任务是可以的。可是你不能让有能力的人、市场做得好的人、为企业创造更多效益的人在现实利益上反而受损。如果第二年A实际完成1100万元提成为0，B实际完成1000万元提成5万元，C做900万元提成10万元。合理吗？不合理，但不要笑，很多的企业就是这样干的。
    那些所谓的制度制订者美其名：市场是公司的，又不是你的！前面提到制度与导向一致的问题，这就是个反面例子。这种事情要怎么处理？既然市场潜力都一样，提成大家都从相同的标准来提，比如都是800万元以上才有。不能让为企业创造更多效益的人拿的收入反而更少！市场是公司的、还是哪个人的、或者谁的也不是，这个都不重要，重要的是这个人为企业创造了多少效益？你说市场是公司的，那么A、B、C做出不一样的业绩，怎么解释？
    这是个开源的例子，下面讲下节流：在能保证产品质量的前提下，采购和生产部门做的更多的是节流的事情。采购东西贵了采购人员更可能获得回扣，但公司利益受损，这件事上公司利益和采购个人利益好像是不一致的。生产上也是这样：允许多一点的浪费，生产起来会更轻松。如果简单处理，很容易形成自律的人不得好处，而乱搞的人反而得实惠。
    这样的管理结果显然不是企业所需要的。怎么解套？可以这样吗？比如某种原材料公司确定一个质量标准，并在一定时间段公司依据多种数据和市场行情，给个基准采购价格，比如每吨2000元，节省下来的成本，公司得40%，采购团队得60%;某个产品给个基准制造成本，比如每盒5元钱，节省下来的公司得40%，生产团队得60%。这样是不是双方利益就统一了呢？采购和生产人员用不着动歪心思了，可以理直气壮的为公司和自己同心同德了。
    管理还有个上行下效的问题，如果**自身不敬业，下属敬业的可能性很小，如果**不公正，下属也不会将公事公办贯彻得那么到位。我们可亲可爱的习大大告诉我们：打铁还得自身硬。所谓其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。这个值得每个参与管理的人，上至董事长、下至*基层的管理干部警示。以上只是提供一些思路，你要根据你企业的具体情况来定。
责任编辑：候明芳    WWW.1168.TV    2015-3-20 15:03:34

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